Se sentir légitime pour un collaborateur
Se sentir légitime pour un collaborateur s’entend par la reconnaissance et le respect de la part des autres membres de l’entreprise : de son rôle, de sa place au sein de l’entreprise, de ses actions, de sa contribution aux projets communs.
Pourquoi écrire « se sentir légitime » et pas « être légitime » ? Comme nous le verrons plus loin, il s’agit bien d’une perception que l’on a de soi et pas d’un avis objectif et rationnel.
Se sentir légitime est important car cela influence la capacité d’un collaborateur à exercer son rôle efficacement et à être considéré comme un membre valable de l’équipe. Ce qui lui permet de participer activement à la performance globale de l’entreprise et à piloter proactivement et avec discernement sa carrière.
Cependant, se percevoir comme légitime et compétent n’est pas toujours évidemment. Très souvent, c’est le sentiment d’imposteur qui domine et crée de la souffrance au travail.
Le sentiment d’imposteur joue les trouble-fêtes
Très souvent c’est le sentiment d’imposteur qui hante nombre de collaborateurs au sein d’une organisation.
Le sentiment d’imposteur est problématique dans la mesure où cela affecte ET la performance ET la santé mentale des collaborateurs qui se perçoivent illégitimes. Ressentir ce sentiment d’imposteur provoque très souvent le sentiment d’être incompétent (et ce malgré des défis professionnels pleinement réussis). Les personnes concernées ont peur d’être découvertes tel un criminel qui veut cacher ses méfaits. Ce qui les amène à travailler plus dur que nécessaire dans le but de prouver leur valeur. Conséquences : stress (parfois important), anxiété, épuisement professionnel et perte de confiance en soi.
Le sentiment d’imposteur a également un impact négatif sur l’entreprise dans sa globalité. Le collaborateur ressentant ce sentiment va hésiter à prendre des initiatives, à prendre des risques, voire à prendre des décisions ; ce qui a comme conséquences d’impacter le niveau de performance du collaborateur et éventuellement son niveau d’innovation et de créativité dans l’exercice de ses missions.
Quelles peuvent en être les causes ?
Pression sociale et culturelle
Comparaisons sociales
Au sein d’une même équipe ou sur l’ensemble d’une business unit, les personnes qui sont en proie à ce sentiment de l’imposteur vont le nourrir en se comparant à des homologues, des pairs ou des hiérarchiques.
- « je ne vaux rien, on a fait le même parcours et pourtant il/elle est mon N+2 alors que je suis de 2 ans son cadet ».
- « il/elle est intégré-e dans le programme talents, alors que nous sommes tous les 2 sur le même périmètre depuis la même période ».
Poids culturel : Tout dépend du diplôme !
Les écoles/universités sont classées. La notoriété des qualifications informe sur le niveau de nos compétences. En tous les cas, c’est le raisonnement qui se produit pour la personne qui cultive le sentiment de l’imposteur. Ainsi, ne pas avoir suivi le parcours qui culturellement est acceptable (surtout au sein de son écosystème familial, amical, voire social) provoque chez certains collaborateurs, la conviction que les compétences ne sont pas acquises et donc qu’ils ne sont pas légitimes, qu’ils ne sont pas à leur place.
Faible estime de soi et/ou manque de confiance en soi
Le collaborateur sous-estime ses capacités et doute de sa légitimité. En réalité, la plus grande peur – pour la personne qui a l’impression de ne pas être assez compétente ou qualifiée pour son poste – est d’être exposée comme un imposteur et d’être considérée comme incompétente. Ne pas avoir confiance en soi/avoir une faible estime de soi affecte donc son travail, sa motivation, sa créativité et sa productivité, ce qui aggrave encore plus le sentiment d’imposteur. Le cercle vicieux se met en place.
Comparaison avec les autres et perfectionnisme
Se comparer aux autres
Cela revient à se mettre en situation d’infériorité en considérant que les autres sont plus compétents, plus intelligents, ou plus performants que soi.
Le cercle vicieux peut se poursuivre car la personne peut alors chercher à compenser ce sentiment d’infériorité en travaillant encore plus dur pour prouver sa valeur, ou en évitant de prendre des risques par peur d’être démasquée. Le collaborateur crée alors sa propre prophétie auto-réalisatrice : « je ne suis pas important » -> donc je reste dans mon coin. « Ne faites pas attention à moi ». « Ne pensez pas à moi pour une prochaine promotion…. ». Cette mécanique s’apparente à un sabotage.
*sentiment d’infériorité -> surcharge de travail pour compenser -> stress/anxiété -> épuisement professionnel -> irritabilité.
Et le perfectionnisme
Rechercher à être parfait-e revient à éviter toute erreur ou tout échec. Les personnes qui ont cette tendance ont des attentes très élevées pour elles-mêmes (et pour les autres quand elles sont en position de manager ou de contributeur à un projet) et peuvent être extrêmement exigeantes dans la qualité de leur travail. Ce mécanisme conduit fatalement à un sentiment d’insatisfaction et à une croyance d’être inadapté (pour le collaborateur) pour le poste occupé.
Le perfectionnisme entraîne une perception déformée de sa propre performance. Les collaborateurs perfectionnistes peuvent se considérer comme des imposteurs, car ils ont l’impression de ne jamais être à la hauteur de leurs propres attentes élevées. Le cercle vicieux est alors alimenté car la recherche constante de la perfection pouvant conduire à des comportements d’évitement, de procrastination et de stress, ce qui peut finalement diminuer la performance et renforcer le sentiment d’imposteur.
*perfectionnisme -> évitement/procrastination/stress -> diminution de la performance -> renforcement du sentiment d’imposteur.
Quelles sont les conséquences du sentiment d’imposteur ?
Stress et anxiété
Les collaborateurs qui se perçoivent comme des imposteurs se mettent une pression constante pour prouver leur valeur et leur compétence, entraînant ainsi une charge mentale et émotionnelle élevée. Cette démarche peut engendrer un spectre de symptômes allant des palpitations/de la tachycardie aux maux de tête en passant par des épisodes de fatigue, des difficultés à dormir. On constate également quelques difficultés à se concentrer et des pics d’irritabilité pouvant entraîner des difficultés relationnelles. Le niveau de performance au travail chute.
Perte de motivation
Se percevoir comme un imposteur amène les collaborateurs à se concentrer sur leurs échecs plutôt que sur leurs succès et à se critiquer de manière excessive. Se percevoir de manière quasi systématique en situation d’échec provoque de la lassitude fatalement. Progressivement le collaborateur se démotive. Cette perte de motivation alimente une estime de soi en souffrance qui va à son tour contribuer à renforcer la perception d’être illégitime.
Ce sentiment d’être illégitime entraîne une spirale de pensées et d’émotions négatives qui affecte de manière significative l’estime de soi et la confiance en soi des personnes concernées.
Difficulté à prendre des décisions et à prendre des risques
Le sentiment d’imposteur peut affecter la capacité du collaborateur à prendre des décisions et à prendre des risques : peur de faire des erreurs ou de prendre des décisions qui pourraient (les erreurs, les risques) le faire paraître incompétent ou incapable/inadapté. Il va avoir tendance à être très critique envers lui-même et à remettre en question son propre jugement. Cette peur le conduit à éviter les prises de décision difficiles ou à retarder des actions importantes, ce qui peut nuire à sa performance professionnelle et à celle de l’entreprise. A noter, qu’il peut également avoir du mal à défendre ses idées ou à prendre des initiatives créatives, ce qui peut entraver l’innovation et la croissance de l’entreprise.
Un collaborateur qui cultive ce sentiment d’illégitimité se retrouve donc à être sous-performant ce qui a pour conséquence de l’éloigner d’une montée en compétence utile et nécessaire à la prise en charge de nouveaux défis futurs dont il se coupe car il se sabote et donne aux autres à voir la perception qu’il a de lui-même : être illégitime, un imposteur.
L’executive coaching comme solution pour se sentir (à nouveau) légitime ….. et donc performant et lucide
Exemple d’un coaching pour surmonter le sentiment d’imposteur :
MP. est directrice marketing dans une grande PME (plus de 5.000 collaborateurs).
- Promotion récente à ce poste stratégique (2 mois avant le début du coaching).
- A sa prise de fonction : beaucoup de nervosité et pas mal fébrilité ressentie – « les membres de mon équipe sont plus expérimentés que moi » « ils sont très compétents » « plus compétents que moi »
- Peur manifeste de ne pas être à la hauteur de ses nouvelles responsabilités.
- MP. craint que son imposture ne soit découverte ce qui l’amène à éviter de déléguer, à micro-manager, à contrôler plutôt qu’à superviser, à faire plutôt qu’à responsabiliser.
Dans le cadre de cette promotion, un executive coaching a été proposé à MP. Le DRH et le N+1 de MP ont proposé cet accompagnement à MP en prenant soin de valoriser cette démarche : reconnaissance de son talent, acte de fidélisation (mettre à disposition des moyens complémentaires à la formation par exemple pour s’assurer que le talent réussisse)…..
La demande de MP. est claire : « surmonter mon ressenti de ne pas être légitime ».
10 séances sont planifiées. Il en faudra finalement 12 afin d’adresser un sujet émergeant à la 8ème séance.
Dans les 5 premières séances :
Prise de conscience des croyances limitantes de MP.
Exploration de la part de MP. des causes du passé expliquant son sentiment de ne pas être légitime. Occasions de recadrer ses points de vue lui permettant d’envisager d’autres pistes.
Identification de ses points forts et des réussites passées. MP. est encouragée à s’auto-évaluer de manière objective, plutôt que de se comparer aux autres membres de son équipe.
Travail sur les bienfaits de l’échec dans la construction des compétences. MP. avait la conviction qu’échouer, vivre des revers, être en difficulté dans l’exécution de tâches nouvelles cela revenait à ne pas être compétente. Elle réalise qu’il y a des phases dans l’apprentissage quel que soit son potentiel (cf. modèle d’acquisition de Dreyfus).
Travail de freinage sur la volonté de MP. de vouloir être perçue comme séniore alors qu’elle vient d’être promue. Ce qui enlève du stress, de l’anxiété et libère de l’énergie et de la lucidité.
Normalisation de ses peurs. Apprentissage par MP. d’une gestion de ses peurs pour qu’elles se manifestent au juste niveau, à la juste intensité pour que MP. reste vigilante (exercices en intersécances + visualisation et hypnose en séance). Les peurs ne l’envahissent plus à mi-parcours. MP. comprend qu’un niveau de peur léger (elle emploiera dorénavant le terme ‘d’alarme’) est nécessaire pour l’aiguiller dans ses prises de décision.
Au cours des 3 séances suivantes (de la 6ème à la 8ème) :
Le travail s’est porté sur la meilleure manière pour MP. de déléguer. L’objectif était double : 1/ réduire sa charge de travail 2/ la légitimer vis-à-vis des équipes. MP. a pris de conscience qu’elle était perçue, à raison, comme une micro-manageuse. Elle a réalisé (d’autres motifs auraient pu émerger) que dans son cas, c’était l’absence de délégation qui était la cause ET de sa surcharge de travail ET de sa réputation de micro-manageuse créant des tensions avec les membres de son équipe.
Au cours des 4 dernières séances :
En plus de travailler son relationnel avec ses équipes (consolider les relations post micro-management), le travail a consisté également à amener MP. à se positionner de façon plus juste (en tant que Directrice, donc dans l’anticipation et la stratégie, attentes clairement indiquées dans le descriptif de ses missions) vis-à-vis de ses hiérarchiques qui attendaient d’elle, qu’elle propose une feuille de route (et donc des pistes stratégiques) sur laquelle elle procrastinait du fait de se sentir illégitime notamment. Donc, 1/ travail sur la procrastination, 2/ travail sur la construction d’un plan d’action ayant pour but d’écrire la feuille de route.
Le coaching a permis à MP. de mettre en place des actions concrètes pour améliorer sa confiance en elle et sa performance : exercices de renforcement de l’estime de soi, techniques de gestion du stress et de la pression, outils pour améliorer sa communication et son process de prise de décision.
Au fil des séances de coaching, MP. a gagne en confiance en elle et a appris à faire face à son sentiment d’imposteur. Elle a réalisé que ses croyances limitantes n’étaient pas basées sur des faits réels, mais sur des perceptions faussées de sa propre valeur. Au terme de l’accompagnement elle se sent plus à l’aise dans son rôle de directrice marketing et est en mesure de diriger son équipe de manière plus efficace.
Les bénéfices pour MP. :
- Identification des croyances limitantes et des schémas de pensée alimentant son sentiment d’imposture ; remplacées par des pensées plus positives et surtout constructives.
- Apprentissage de soi favorisé et meilleure compréhension de ses forces et de ses points d’amélioration ; ce qui lui a permis de renforcer son estime de soi et sa confiance en elle.
- Meilleure communication avec les autres, en particulier avec son équipe, ce qui a amélioré la qualité de ses relations interpersonnelles et sa capacité à travailler en collaboration (elle a compris qu’elle devait se positionner en leader et que la délégation et la responsabilisation des équipes étaient clé).
- Apprentissage d’une meilleure gestion de son stress et anxiété, en particulier dans les situations de pression ou d’incertitude (cf. le quadrant d’Ofman pour comprendre le impacts de travailler sous stress).
- Renforcement de ses compétences en matière de prise de décision et dans son rôle de stratège lui permettant de mieux assumer son rôle et ses responsabilités de directrice.
Le syndrome de l’imposteur survient en général chez les collaborateurs qui souhaitent avoir de l’emprise sur des considérations par nature incontrôlables : le futur (trop dans l’anticipation, pas assez dans l’adaptation au contexte), les réactions spontanées d’autrui (anticiper tellement les réactions des autres, que le collaborateur en arrive à perte tout sens de discernement si une réaction qu’il n’avait pas prévue se produit), contrôler ses émotions (à vouloir les contrôler au lieu de les écouter et de les gérer, l’effet cocotte-minute peut donc provoquer des réactions extrêmes).
Le mouvement inverse à mettre en place en coaching serait d’affronter directement et indirectement par touches successives ce qui entrave le collaborateur de vivre pleinement ce qu’il est réellement plutôt que ce qu’il perçoit de lui en portant d’ailleurs un regard pessimiste, peu valorisant, donc démotivant.
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